Хотя в США книга была напечатана более 20 лет назад, в России она появилась совсем недавно. После прочтения я обнаружила ответы на многие вопросы и многие мои подозрения оправдались. Все книги, которые до сих пор я читала, были предназначены для продажи быстрой, одноразовой. Они не предусматривали последующие переговоры с клиентом, и приемы, которые описывали авторы, можно было свести к одному меткому слову "втюхать". Однако, на практике такие приемы чаще вызывали раздражение у клиентов, напряжение в переговорах и срывали возможность второй встречи.

В чем же принципиальное отличие книги "Нила Рекхема"?

Впервые автор не просто описывает свои шаги и приемы в продажах, но проводит реальные исследования на практике, какие приемы и методы сработали на переговорах, а какие нет. Нил наблюдал более 35 тысяч встреч продавцов с клиентами, и первое революционное открытие, которое он сделал, заключается в огромной разнице между небольшими и крупными продажами.

Вот как описывает эту разницу сам автор: "Небольшая продажа - это продажа, которую можно завершить в течение одной встречи. В отличие от нее, крупная продажа - это продажа, которая совершается на протяжении более длительного периода времени, и требует нескольких встреч, причем часто сэйлзмэну придется встретиться с несколькими представителями покупателя. В прошлом, люди считали, что эти два типа продаж идентичны. Однако мое исследование показало, что только в небольших продажах успех вызывается энергией, энтузиазмом, напористостью, способностью без устали говорить о своем продукте. В крупной продаже, требующей нескольких встреч, все эти методы приведут к неудаче. Если в такой продаже вы будете слишком сильно давить на покупателя, он просто не захочет видеть вас во второй раз."

Однако на этом автор не остановился. Он нашел и подтвердил своими исследованиями способ переговоров, который является эффективным при крупных продажах. Это способ он назвал СПИН.

Само название SPIN - это аббревиатура слов "situation", "problem", "implication" и "need-payoff". Речь идет о необходимости использования вопросов разного типа, то есть ситуационных, проблемных, извлекающих и направляющих, и об их разных функциях на разных этапах продажи. Хотя автор начал свое исследование с вопроса: "Как люди продают?", наилучшим способом ответить на него, в конце концов, оказался другой вопрос: "Как люди покупают?". Автор пришел к выводу, что в любой покупке покупатель проходит через три стадии. Первая из них - это осознание потребностей. На стадии осознания потребностей покупатель задает себе вопрос: "Есть ли у меня проблема? Должен ли я что-то изменить?". Например, если вы просто пользуетесь своей старой машиной, это само по себе не создает для вас никакой проблемы. Однако, если, например, ваша машина сломалась, или, если ваша девушка не хочет ездить с вами на старой машине, у вас появляется проблема. Любая покупка начинается с неудовлетворенности. Это всем известно, однако, интересно, что происходит затем.

Дело в том, что, вслед за осознанием проблемы человек отнюдь не спешит в первый попавшийся магазин, чтобы сделать покупку. На второй стадии происходит то, что мы называем "оценкой возможностей". Покупатель стоит перед выбором между различными альтернативными решениями проблемы, и исследует их плюсы и минусы.. Наконец, третий этап, - это момент, когда, прежде чем совершить покупку, покупатель задумывается о риске. Автор называет этот этап этапом "разрешения сомнений".

Любая крупная покупка проходит через эти три стадии, и успешная стратегия продажи всегда учитывает различия между ними. Все, что говорит потребитель, должно быть интерпретировано в соответствии с тем этапом, на котором находится продажа. Когда покупатель на этапе осознания потребностей говорит: "Этот товар слишком дорогой!", это значит: "Я не считаю, что проблема, которая у меня есть, достаточно серьезна, чтобы стоить мне всех этих денег". Когда же он говорит ту же фразу в середине процессе покупки, это значит: "Нечто другое стоит дешевле" (сравнивая разные возможности решения проблемы). Наконец, когда та же самая фраза говорится на завершающем этапе продажи, это может значить: "Я боюсь принимать на себя риск за это решение. Я не вполне доверяю вам, и тому, что вы говорите о продукте!". Обычно покупатель не решается сказать об этом прямо, поэтому самый легкий способ для него - просто заявить: "Ваш продукт стоит слишком дорого!". Естественно, что успешный продавец учитывает все эти различия при выработке стратегии.

И именно здесь помогает метод вопросов СПИН. В первую очередь используются Ситуационные вопросы. Это вопросы общего характера, позволяющие нащупать скрытые потребности. Скрытые потребности - это означает, что клиент уже чувствует недовольство, но не обязательно собирается его устранить. Что бы зафиксировать это недовольство задаются Проблемные вопросы. Вот пример.

- Каковы недостатки вашего нынешнего станка? (проблемый вопрос)

- Процесс освоения работы на нем очень сложен. (скрытая потребность).

Чтобы покупатель четко осознал, что проблема достаточно серьезна, используются Извлекающие вопросы.

- Вероятно, в случае текучки ваш станок довольно долго простаивает? (извлекающий вопрос)

И теперь наша задача перевести скрытую потребность в явную, то есть такую, когда клиент хочет найти способ устранить существующую проблему.

-То есть станок с дружелюбным интерфейсом серьезно повысит вашу производительность, даже при существующей проблеме с кадрами? (Направляющий вопрос)

Эти четыре типа вопросов: Ситуационные, Проблемные, Извлекающие и Направляющие и образуют метод СПИН.

После того, как я прочитала эту книгу, я поняла, что действовала не эффективно. Я старалась, в основном, влиять на клиентов своей энергией и энтузиазмом, я приводила максимум аргументов и положительных характеристик продукта, не заботясь о том, чтобы понять скрытые потребности клиента и перевести их в явные.

И я решила применить этот метод на практике. Я работаю в компании "Эго Транслейтинг", которая занимается предоставлением услуг по переводу договоров и технической документации на различные языки. И вот, после предварительных переговоров, я смогла договориться о переговорах с генеральным директором компании ООО "Фирма Медпластик". Этот завод производит различную продукцию медицинского и стоматологического назначения и продает ее не только в России, но и за рубежом.

Я поставила себе задачу на этих переговорах с генеральным директором не просто определить его скрытые потребности, но и с помощью метода СПИН убедить его в том, что его проблемы достаточно серьезны, дать ему возможность понять свои явные потребности и только после этого начать демонстрировать, как я могу эти явные потребности удовлетворить.

Вот как происходил наш разговор. (в скобках будет помечен тип вопроса С - ситуационный, П - проблемный, И - извлекающий, Н - направляющий)

- Скажите, каковы ваши потребности в переводах, и в каких именно формах.(С)

- Ну, потребность довольно большая, хотя, с чем сравнивать. В целом где-то два-три раза в месяц. В основном, речь идет о переводах документации, хотя иногда возможны и устные переводы, но это не обязательно.

- Скажите, а вот когда я разговаривала с вашим коммерческим директором, он упомянул, что в некоторых ситуациях необходимость возникает чуть ли не ежедневно? (С)

- Да, в свое время ему действительно требовалась практически круглосуточная поддержка переводчика, однако сейчас он временно переведен в наш филиал в Твери, и теперь потребность заметно снизилась.

- А как вы сейчас решаете этот вопрос? (С)

- Ну, у нас есть партнер, компания "Бизнес Транслейтинг" и они регулярно осуществляют переводы.

- Скажите, чем вам нравится работа с "Бизнес Транслейтинг", а что они могли бы делать лучше. (С+П)

- Ну, их принцип, это постоянная забота о клиенте, и в целом мы довольны. Там, к нам прикреплен личный менеджер, который полностью занимается только нами. Однако, мне бы хотелось, чтобы работа велась более оперативно. Иногда, чтобы добиться нужного перевода, приходиться вести с ними переговоры по нескольку дней. Впрочем, в начале работы этого не происходило, а теперь, возможно, они уже уверены, что, чтобы они не делали, мы останемся их клиентом.

- То есть сейчас, срок выполнения заказа довольно долгий? (П)

- Именно так.

- И вы уже не чувствуете с их стороны того внимания, которое раньше вас так устраивало? (П)

- Да, но впрочем, мне кажется, такое может произойти с любой компанией.

- Скажите, а вот такое запаздывание в сроках, какое влияние оно оказывает на вашу деятельность? (И)

- Вы знаете, не то чтобы договора срывались, но ведь для меня очень важен имидж. Как я могу гарантировать имидж надежности и уверенности в такой ситуации. А медицинской сфере стандарты очень высоки. Да и как я могу чувствовать себя уверенно, если я опасаюсь, что другая сторона может предложить мне услуги своего переводчика, а мне придется согласиться на это, за неимением выбора. (Четко выявлена скрытая потребность)

- Как вы считаете, помогла бы вашему имиджу работать с компанией, четко выполняющей свои обязательства? (Н)

- Да, это было бы просто замечательно.

- А как вы думаете, то, что у вас появился еще переводчик, повлияет на "Бизнес Транслейтинг"? (Н)

- Я думаю, это как раз заставило бы их держать себя в форме.

Таким образом, я выявила явные потребности, я после этого сделала презентацию, показывая, как можно эти потребности удовлетворить.

В презентации я не забыла упомянуть, что клиент получает персонального менеджера (меня), все сроки и договоренности будут соблюдены, и что уровень сервиса в нашей компании со временем будет только повышаться, а не падать.

Надо ли говорить, что метод СПИН прекрасно сработал, и я стала личным менеджером нового крупного клиента.

Я сделала вывод, что такой метод переговоров гораздо приятнее и причем, как для продавца, так и для клиента. Теперь я уверена, что генеральный директор ООО "Фирма Медполимер" точно понимает, почему он согласился работать с нами постоянно, и у него не возникнет через пару дней вопрос: "Зачем я вообще на это согласился".

Теперь я стала использовать такой метод работы постоянно и результаты, которые он приносит, не перестают меня удивлять. Все-таки, опыт наблюдения 35 000 встреч торговых представителей, гораздо эффективней, чем опыт работы одного или двух, пусть даже самых успешных.